Zdrowie psychiczne pracowników – ważny wymiar dojrzałości organizacyjnej
Date
- Małgorzata de Biberstein Kazimirska
Zdrowie psychiczne pracowników - ważny wymiar dojrzałości organizacyjnej
Nowoczesne organizacje stawiają na rozwój, innowacyjność, elastyczność i efektywność. Inwestują w technologie, automatyzację procesów, sztuczną inteligencję oraz kompetencje przyszłości. Jednocześnie coraz więcej uwagi poświęcają wellbeingowi, odporności psychicznej i budowaniu przyjaznych miejsc pracy.
Czy jednak za tymi deklaracjami nadążają rzeczywiste zmiany w sposobie zarządzania?
Jeśli organizacja oczekuje od pracowników nieustannej gotowości do zmian, szybkiego uczenia się i radzenia sobie z rosnącą presją, powinna również odpowiedzieć na pytanie, czy tworzy warunki, w których te oczekiwania są możliwe do spełnienia.
Zdrowie psychiczne pracowników nie zależy wyłącznie od ich indywidualnej odporności. Znaczenie mają również warunki, w jakich wykonują swoje obowiązki, sposób organizacji pracy, zarządzania zmianą, podział odpowiedzialności oraz reakcje na pojawiające się problemy.
Dlatego troska o zdrowie psychiczne nie powinna ograniczać się do dodatkowych świadczeń i inicjatyw wellbeingowych. Powinna znajdować odzwierciedlenie także w codziennych decyzjach zarządczych.
Październik, który powinien skłonić organizacje do refleksji
10 października obchodziliśmy Światowy Dzień Zdrowia Psychicznego. Trzy dni później, 13 października 2026 roku, Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy (EU-OSHA) zainaugurowała w Brukseli kampanię „Zdrowe i bezpieczne miejsce pracy” na lata 2026–2028, pod hasłem „Zdrowa praca, zdrowa głowa”.
Celem inicjatywy jest wspieranie organizacji w identyfikowaniu zagrożeń psychospołecznych, ich ocenie oraz podejmowaniu działań ograniczających ryzyko dla zdrowia psychicznego pracowników.
To ważny sygnał, ponieważ dyskusja o zdrowiu psychicznym coraz wyraźniej wychodzi poza obszar indywidualnych zachowań i programów wellbeingowych.
W centrum zainteresowania znajdują się warunki wykonywania pracy, kultura organizacyjna, styl zarządzania i odpowiedzialność pracodawcy.
William Cockburn, dyrektor wykonawczy EU-OSHA, wskazuje, że organizacjom często brakuje wiedzy i zasobów potrzebnych do zarządzania zagrożeniami psychospołecznymi. Dlatego kampania koncentruje się nie tylko na zwiększaniu świadomości, ale przede wszystkim na działaniach zapobiegawczych i praktycznych rozwiązaniach.
To podejście prowadzi do istotnego pytania: czy zdrowie psychiczne jest już uwzględniane w codziennych decyzjach zarządczych, czy nadal pozostaje przede wszystkim tematem kampanii informacyjnych?
Dane, obok których trudno przejść obojętnie
Według danych przywołanych przez EU-OSHA 45% pracowników w Unii Europejskiej zgłasza narażenie na czynniki zagrażające dobrostanowi psychicznemu w miejscu pracy.
Jednocześnie 29% pracowników deklaruje doświadczanie stresu, lęku lub depresji spowodowanych bądź nasilonych przez pracę.
Warto podkreślić, że są to dane dotyczące deklarowanych doświadczeń i narażenia, a nie odsetek osób z rozpoznaną chorobą psychiczną.
Skalę wyzwań w Polsce pokazują również dane Zakładu Ubezpieczeń Społecznych.
W 2025 roku z powodu zaburzeń psychicznych i zaburzeń zachowania wystawiono około 1,76 mln zwolnień lekarskich, obejmujących łącznie 34,1 mln dni absencji chorobowej.
W porównaniu z 2022 rokiem liczba dni nieobecności związanych z tą grupą schorzeń wzrosła o około 43%.
Za tymi statystykami kryją się problemy zdrowotne, historie konkretnych osób oraz wyzwania, z którymi mierzą się pracownicy i organizacje.
Nie można jednak na podstawie danych ZUS stwierdzić, że wszystkie te nieobecności wynikają z niewłaściwych warunków pracy. Na zdrowie psychiczne wpływają również czynniki osobiste, społeczne i zdrowotne, a wzrost liczby zwolnień może częściowo odzwierciedlać większą gotowość do korzystania z pomocy medycznej.
Dane te nie pozwalają więc jednoznacznie określić wpływu środowiska pracy na zdrowie psychiczne. Pokazują jednak skalę problemu, którego organizacje nie powinny pomijać w zarządzaniu ryzykiem i planowaniu działań.
Kompetencje przyszłości. Czy rosnące wymagania idą w parze z odpowiednim wsparciem?
W raporcie The Future of Jobs Report 2025 Światowe Forum Ekonomiczne (World Economic Forum) wskazuje, że do 2030 roku średnio 39% dotychczasowych umiejętności pracowników może ulec zmianie lub utracić aktualność.
Wśród szczególnie istotnych kompetencji wymienia się myślenie analityczne, kreatywność, odporność, elastyczność, zwinność oraz gotowość do ciągłego uczenia się.
To zrozumiałe w świecie dynamicznych zmian technologicznych i gospodarczych.
Jednak rozwój tych kompetencji nie odbywa się w oderwaniu od warunków organizacyjnych.
Pracownik może być otwarty na nowe technologie, gotowy do nauki i adaptacji, a jednocześnie doświadczać przeciążenia, jeśli kolejnym zmianom nie towarzyszą odpowiednie zasoby, czas i wsparcie.
Wprowadzenie nowego systemu informatycznego, reorganizacja procesów czy wdrożenie narzędzi opartych na sztucznej inteligencji mogą zwiększać efektywność. Mogą również generować dodatkowe obciążenie, szczególnie w okresie przejściowym.
Czy organizacja uwzględnia ten koszt adaptacji? Czy zapewnia czas na naukę i popełnianie błędów? Czy weryfikuje, jak zmiana wpływa na rzeczywiste obciążenie pracą?
A może zakłada, że pracownicy po prostu dostosują się do nowych wymagań, nie zmniejszając tempa realizacji dotychczasowych zadań?
Rozwijanie kompetencji przyszłości nie zwalnia organizacji z odpowiedzialności za warunki, w których mają być one wykorzystywane.
Elastyczność jest wartościową kompetencją, ale wymaga odpowiedniego otoczenia. Trudno oczekiwać od pracowników nieustannego dostosowywania się do zmian, jeśli sama organizacja nie potrafi elastycznie zarządzać zasobami, priorytetami i zakresem zadań.
Programy wellbeingowe nie zastąpią dobrej organizacji pracy
W wielu firmach wellbeing kojarzy się przede wszystkim z dodatkowymi benefitami: dostępem do konsultacji psychologicznych, warsztatami radzenia sobie ze stresem, aktywnością fizyczną czy inicjatywami integracyjnymi.
Takie rozwiązania mogą być wartościowe i potrzebne.
Problem pojawia się wtedy, gdy stają się główną odpowiedzią na trudności, których źródło znajduje się w sposobie funkcjonowania organizacji.
Jeśli pracownicy regularnie wykonują nadgodziny, pracują pod presją nierealistycznych terminów, otrzymują sprzeczne polecenia lub nie mają wpływu na organizację własnej pracy, same warsztaty z zarządzania stresem nie rozwiążą przyczyny problemu.
Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) w zaleceniach dotyczących zdrowia psychicznego w pracy zwraca uwagę na znaczenie działań organizacyjnych, które bezpośrednio ograniczają zagrożenia występujące w środowisku pracy.
Wśród takich zagrożeń wymienia m.in. nadmierne obciążenie, niewystarczającą obsadę, brak wpływu na wykonywaną pracę, niejasność ról, niewłaściwy styl zarządzania oraz mobing.
WHO wskazuje również na znaczenie szkolenia kadry kierowniczej, wspierania osób doświadczających trudności psychicznych oraz dostosowywania warunków pracy do potrzeb pracowników.
To istotna zmiana perspektywy.
Zamiast koncentrować się wyłącznie na pytaniu, jak zwiększyć odporność pracownika na stres, warto zastanowić się, które elementy organizacji pracy mogą ten stres generować i co można w nich zmienić.
Odpowiedzialne podejście do wellbeingu nie polega więc tylko na pomaganiu ludziom w radzeniu sobie z trudnymi warunkami. Powinno również obejmować działania zmierzające do poprawy samych warunków pracy.
Zdrowie psychiczne jako element systemowego zarządzania ryzykiem
W kontekście zarządzania organizacją szczególne znaczenie ma norma ISO 45003:2021, zawierająca wskazówki dotyczące zarządzania zagrożeniami psychospołecznymi w ramach systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy opartego na ISO 45001.
Dokument zwraca uwagę na potrzebę identyfikowania czynników związanych m.in. ze sposobem organizacji pracy, relacjami społecznymi i środowiskiem, w którym wykonywane są obowiązki zawodowe.
Wskazówki te mogą być wykorzystywane przez organizacje niezależnie od ich wielkości i branży.
Z perspektywy zarządzania jakością warto dostrzec jeszcze jedną zależność.
Warunki pracy wpływają nie tylko na samopoczucie pracowników, ale mogą również oddziaływać na funkcjonowanie procesów i jakość osiąganych rezultatów.
W przedsiębiorstwie produkcyjnym przeciążenie i pośpiech mogą zwiększać ryzyko pomyłek. W usługach nadmierna presja czasu może utrudniać rzetelną obsługę klienta. W placówce medycznej zmęczenie i przeciążenie personelu mogą stanowić zagrożenie dla bezpieczeństwa opieki.
Nie oznacza to, że każdą niezgodność, reklamację czy zdarzenie niepożądane można przypisać stresowi. Oznacza natomiast, że czynniki organizacyjne i psychospołeczne powinny być uwzględniane tam, gdzie mogą mieć znaczenie dla analizowanego ryzyka lub przyczyn problemów.
W praktyce warto zatem spojrzeć szerzej na funkcjonowanie istniejących systemów zarządzania.
Czy przy analizie ryzyka uwzględnia się rzeczywiste obciążenie pracowników? Czy podczas zarządzania zmianą ocenia się nie tylko jej wpływ na procesy, ale również na osoby odpowiedzialne za ich realizację? Czy w analizie przyczyn niezgodności bierze się pod uwagę warunki organizacyjne, a nie tylko działania poszczególnych pracowników?
System zarządzania nie powinien analizować efektywności procesów w oderwaniu od warunków, w jakich pracują ludzie odpowiedzialni za ich realizację.
Czy organizacje rzeczywiście dostrzegają sygnały ostrzegawcze?
Organizacje dysponują wieloma informacjami, które mogą pomóc rozpoznać problemy związane z warunkami pracy.
Rosnąca absencja, rotacja pracowników, duża liczba nadgodzin, trudności z obsadą stanowisk, pogarszające się wyniki badań opinii pracowników czy powtarzające się sygnały dotyczące przeciążenia mogą wskazywać obszary wymagające analizy.
Nie są jednak samodzielnym dowodem występowania problemów ze zdrowiem psychicznym ani ich przyczyn.
Dlatego warto zestawiać dane ilościowe z informacjami jakościowymi, rozmowami z pracownikami, oceną obciążenia pracą i analizą organizacji procesów.
Istotne jest również, aby monitorowanie nie naruszało prywatności ani nie prowadziło do oceniania poszczególnych osób na podstawie informacji o stanie zdrowia.
Celem powinno być rozpoznawanie problemów organizacyjnych, a nie tworzenie kolejnego mechanizmu kontroli pracowników.
Równie ważna pozostaje gotowość kierownictwa do reagowania.
Jeżeli pracownicy sygnalizują przeciążenie, ale nie prowadzi to do weryfikacji priorytetów, zasobów lub sposobu organizacji pracy, samo zbieranie informacji ma niewielką wartość.
Dojrzałość organizacji widać nie tylko po tym, jakie dane gromadzi, ale przede wszystkim po tym, jak wykorzystuje informacje, które mogą wskazywać na potrzebę zmiany dotychczasowego sposobu działania.
Od deklaracji do odpowiedzialnego zarządzania
Wspieranie zdrowia psychicznego pracowników nie wymaga tworzenia całkowicie odrębnego systemu zarządzania.
W wielu przypadkach punktem wyjścia może być lepsze wykorzystanie istniejących mechanizmów: oceny ryzyka, zarządzania zmianą, przeglądów procesów, konsultacji z pracownikami, analiz obciążenia pracą oraz działań doskonalących.
Kluczowe znaczenie ma jednak sposób ich stosowania.
Przed wprowadzeniem istotnej zmiany organizacyjnej warto ocenić nie tylko jej oczekiwane korzyści, lecz także wpływ na zakres obowiązków, potrzebne kompetencje i dostępne zasoby.
Przy analizowaniu problemów jakościowych warto uwzględniać nie tylko błędy wykonawcze, lecz także presję czasu, niejasność odpowiedzialności i warunki, w których realizowany jest proces.
Z kolei przy planowaniu działań wellbeingowych warto sprawdzić, czy odpowiadają one na rzeczywiste potrzeby pracowników i czy nie zastępują zmian potrzebnych w samej organizacji pracy.
Istotną rolę odgrywają tutaj liderzy. To ich codzienne decyzje, sposób komunikowania oczekiwań, reagowania na błędy oraz gotowość do wysłuchania pracowników w dużym stopniu kształtują doświadczenie pracy.
Jednocześnie nie można całej odpowiedzialności przenosić na bezpośrednich przełożonych. Jeśli cele, struktura zatrudnienia lub zasady zarządzania powodują trwałe przeciążenie, potrzebne są decyzje podejmowane na wyższym poziomie organizacji.
O jakości zarządzania nie świadczą więc wyłącznie przyjęte procedury, deklarowane wartości czy dostępność programów wsparcia. Znaczenie ma również to, czy organizacja potrafi rozpoznawać zagrożenia wynikające z własnego sposobu działania i podejmować decyzje prowadzące do ich ograniczania.
Czy nowoczesność oznacza również dojrzałość?
Nowoczesna organizacja nie jest wyłącznie organizacją cyfrową, innowacyjną i efektywną.
Powinna być również zdolna do rozpoznawania konsekwencji własnych decyzji, uczenia się na podstawie informacji zwrotnych oraz tworzenia warunków umożliwiających ludziom wykonywanie pracy w sposób bezpieczny i zrównoważony.
Kampania EU-OSHA na lata 2026–2028 jest ważnym przypomnieniem, że zdrowie psychiczne w pracy nie jest tematem pobocznym.
Nie kończy się też wraz z październikowymi wydarzeniami, szkoleniami czy publikacjami.
To zagadnienie, które powinno być obecne w codziennym zarządzaniu, szczególnie wtedy, gdy organizacja planuje kolejne zmiany, zwiększa wymagania lub oczekuje od pracowników większej elastyczności.
Bo być może jednym z najważniejszych sprawdzianów organizacji przyszłości nie będzie wyłącznie to, jak szybko potrafi się zmieniać.
Równie ważne okaże się to, czy potrafi rozwijać się i doskonalić swoje procesy, nie tracąc z pola widzenia ludzi, dzięki którym te procesy funkcjonują.
Źródła i materiały do dalszej lektury
- EU-OSHA, Inauguracja kampanii „Zdrowa praca, zdrowa głowa”, 13.10.2026
- WHO, World Mental Health Day 2026
- WHO, Mental health at work, 15.09.2026
- WHO, Guidelines on mental health at work, 2022
- ZUS, Zdrowie psychiczne Polaków – coraz więcej zwolnień lekarskich, 09.10.2026
- World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025
- ISO 45003:2021, Psychological health and safety at work
- WHO i ILO, wspólny komunikat dotyczący zdrowia psychicznego w pracy, 2022
Autor: Małgorzata de Biberstein Kazimirska.
W czasach ciągłej zmienności odporność przedsiębiorstwa nie wynika z posiadania bezbłędnego, sztywnego planu strategicznego na pięć lat do przodu. Wynika z wrażliwości organizacji na sygnały płynące z jej wnętrza oraz zewnętrznego kontekstu organizacyjnego – z gotowości do słuchania ludzi, zanim ich ciche frustracje zamienią się w biznesową katastrofę.
Połączenie narzędzi takich jak People Risk Intelligence z obiektywnymi standardami dojrzałości (Enpulse Engagement Quality Standard™) pokazuje, że zarządzanie ryzykiem ludzkim nie musi być nudną teorią z podręcznika. Może stać się fascynującym, pobudzającym świadomość procesem, który integruje zarząd, menedżerów i pracowników wokół wspólnego celu: budowania organizacji antykruchej, zdolnej nie tylko przetrwać burze, ale czerpać z nich siłę do dalszego rozwoju.
