Dylemat lidera — przemoc czy partnerstwo

Wielu menedżerów dało się uwieść złudzeniu, że zarządzanie za pomocą przemocy jest łatwe. Wystarczy kazać coś zrobić, i to coś będzie zrobione. Niestety najczęściej tak się nie dzieje. Wbrew pozorom bowiem, posłużenie się przez lidera narzędziami przemocy prowadzi do sytuacji, w której nie tylko jego podwładni, ale również on sam zostaje zmuszony do wielu działań i zachowań.

Lider, który wybrał przemoc, musi sam wszystkiego dopilnować. Na ludziach, którym kazano, trudno bowiem polegać. Oni zrobią jedynie to (i też nie zawsze!), co im polecono, i ani trochę więcej.

Styl przemocowy ma swoje źródło w braku zaufania. Liderzy przemocy zakładają, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwie. Oni (liderzy) oczywiście są inni, ale ludzie… Uważają też, że „ludzi” interesuje tylko kasa. Leniwych i nieuczciwych trzeba więc do pracy zaganiać, a najlepszymi do tego narzędziami są kij i marchewka, czyli tzw. systemy motywacyjne. W rzeczywistości jednak te systemy motywują jedynie do zdobywania kasy, ale nie do dobrej pracy. Ich nieuniknionymi konsekwencjami są wszelkiego rodzaju „zagrywki” prowadzące do zdobycia nagrody bez osiągnięcia oczekiwanego skutku.

Tak więc brak zaufania prowadzi do działań przemocowych, a one rodzą zachowania obronne, które ten brak zaufania nasilają. Spirala przemocy i nieufności sama się nakręca, a to dla lidera oznacza bolesną samotność. W chwilach trudnych lider przemocy może liczyć tylko na siebie i pamiętać, że każdy jego błąd zostanie wykorzystany przeciwko niemu.

Zdj. z archiwum II Ogólnopolskiej Konferencji Jakościowej “Przyszłość zarządzana przez jakość”. Na zdjęciu Joanna Merkun-Pięta, Andrzej Jacek Blikle, Anna Farion.

Jak się okazuje, styl przemocowy jest gorzej niż nieskuteczny, jest bowiem przeciwsłoneczny, tj. przynosi skutki przeciwne do oczekiwanych. Dlatego właśnie dzisiejsza nauka (psychologia społeczna) i biznesowa praktyka (tak!) w całości odrzucają tak rozumiane motywowanie. W to miejsce zalecają pracować nad budowaniem partnerstwa, zaufania i poczucia odpowiedzialności, nad eliminowaniem współzawodnictwo na rzecz współpracy, rezygnacji z premii, prowizji i bonusów na rzecz motywacji godnościowej. Ta ostatnia polega na odwoływaniu się do naturalnej potrzeby każdego człowieka, by mógł być dumny z tego co robi i jaki jest. To nie tylko potrzeba naturalna, ale też najsilniejsza. Jednakże, aby do niej dotrzeć trzeba zbudować poczucie pracowników, że ich praca ma sens, przynosi pożytek innym, a jej wykonywanie nie narusza systemu wartości godnościowych takich jak uczciwość, rzetelność i odpowiedzialność. Bo ludzie chcą być uczciwi, rzetelni i odpowiedzialni, trzeba im tylko stworzyć odpowiednie do tego warunki.

Lider partnerstwa nie wydaje poleceń, co kto ma zrobić, bo jego zespół wie to bez niego. Nie organizuje współzawodnictwa, ale współpracę. Nie ocenia ludzi, ale ich wspiera, a jeżeli rozmawia z kimś o jego postępach, to nie po to, aby zdecydować o jego awansie lub degradacji, ale aby ustalić, co tej osobie jest potrzebne do rozwoju.

Lider partnerstwa nigdy nie jest samotny. Jest otoczony ludźmi, którzy są gotowi go wesprzeć i to nie tylko wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, ale też i w chwilach porażek i zwątpień. Wybaczą mu błąd i pomogą usunąć jego skutki.

Wiedza o mechanizmach motywacyjnych powodujących działaniami człowieka jest budowana na fundamencie założenia, że wszystko, co my, ludzie robimy, robimy dla zaspokojenia jakichś naszych potrzeb.

Jeżeli zgodzimy się z tym dość naturalnym założeniem, to zdanie sobie sprawy z tego, jakie mamy potrzeby i które z nich możemy zaspokajać w pracy, staje się kluczem do zrozumienia mechanizmów motywacyjnych. Poniżej przytaczam pewną prostą klasyfikację potrzeb pochodzącą z książki Marka Kosewskiego, Wartości godność i władza — dlaczego porządni ludzie czasami kradną, a złodzieje unoszą się honorem, Vizja Press&IT, Warszawa 2028 , która szczególnie dobrze nadaje się do naszych rozważań. Nie jest to żadna „jedynie słuszna” klasyfikacja, pozwoli jednak na lepsze zrozumienie archetypów przemocy i partnerstwa.

Wpierw podzielimy potrzeby na dwie grupy: potrzeby korzyści i potrzeby wartości. Pierwsze zaspokajamy za pomocą pozyskiwania i konsumpcji dóbr, które będę nazywał korzyściami, drugie — przez realizację zachowań zgodnych z pewnymi wzorcami, które Kosewski nazywa wartościami. Każdą z tych grup dzielimy dalej na dwa rodzaje:

1. Potrzeby korzyści
   1. Potrzeby korzyści rzeczowychzaspokajamy przez konsumpcję korzyści materialnych (np. pożywienie, mieszkanie) i osiąganie pewnych stanów (np. zdrowie) spełniających podstawowe wymagania naszej biologii, ale także przez konsumpcję przedmiotów zbytku, które nie są naszej biologii niezbędne, ale których posiadanie sprawia nam przyjemność. Pozyskanie chleba zaspokaja potrzebę pożywienia, a samochód marki Porsche Cayenne — potrzebę zbytku. Mówiąc w pewnym uproszczeniu, potrzeby rzeczowe zaspokajamy przez konsumpcję tego, co można kupić. Jak stąd wynika, wynagrodzenie, które otrzymujemy za pracę, zaspokaja tylko jedną spośród czterech grup potrzeb.
   1. Ambicje, zwane też potrzebami miłości własnej, zaspokajamy osiągając stanowiska, sukcesy, honory, tytuły, zdobywając nagrody itp. Lider przemocy często zaspokaja ambicje członków zespołu w sposób relacyjny, a więc przez porównywanie ludzi między sobą — nie mówi: „Robisz to świetnie.”, ale: „Robisz to lepiej niż on.”.
2. Potrzeby wartości
   1. Potrzeby społeczne są związane z naszym funkcjonowaniem w grupie społecznej, są to więc potrzeby poczucia przynależności do zespołu (lub społeczności), akceptacji, przyjaźni, miłości itd. Zaspokajamy je przez budowanie pozytywnych kontaktów z otaczającymi nas ludźmi.
   1. Potrzeby godności to potrzeby poczucia wartości własnej, poczucia, że się rozwijamy, że możemy być z siebie dumni.

Potrzebę korzyści zaspokajamy przez realne pozyskanie pewnego pożądanego dobra i jego „konsumpcję” lub też przez osiągnięcie pewnego materialnego stanu rzeczy, na przykład zdrowia. Zaspokajanie tych potrzeb najczęściej przekłada się na szczęście zwane hedonistycznym. Z kolei zaspokajanie potrzeb wartości daje nam szczęście gratyfikacyjne, zwane naukowo eudajmonistycznym.

Jeżeli potrzebę zaspokajamy w wyniku jakiegoś działania, np. pracy, to możemy powiedzieć, że mamy do czynienia z „wypłatą” pewnej nagrody.

Nagrody w formie korzyści otrzymujemy najczęściej od kogoś, kto się ich pozbywa, aby nam je dać. A skoro się pozbywa, to zwykle oczekuje czegoś w zamian. Na przykład dajemy pracę w zamian za wynagrodzenie[1].

Nagrody związane z wartościami pozyskujemy w inny sposób. Tu nie ma wymiany. Budując z kimś relację przyjaźni, oferujemy mu przyjaźń, ale mu jej nie „oddajemy”. On też nam nie „oddaje” swojej, choć najczęściej nią nas obdarza. Można powiedzieć, że w jakiejś mierze nagrody związane z wartościami wypłacamy sobie sami, choć inni mogą nam w tym dopomóc lub to utrudnić.

Zdj. z archiwum II Ogólnopolskiej Konferencji Jakościowej “Przyszłość zarządzana przez jakość”. Na zdjęciu Andrzej Jacek Blikle, Gabriela Polak.

Nagrody społeczne uzyskujemy przez poczucie emocjonalnej przynależności do grupy ludzi, którzy nas szanują i na których możemy liczyć. Potrzeby tych nagród wbrew pozorom są znacznie silniejsze od potrzeb korzyści, choć wielu liderów sobie tego nie uświadamia. Zdarza mi się słyszeć: „Moich pracowników interesuje tylko kasa”. Wtedy pytam: „A co poza kasą im oferujesz?” i dowiaduję się, że bardzo wiele: służbowy smartfon, laptop i samochód, a nawet bilety na basen i siłownię. To jednak nadal korzyści rzeczowe, a więc inne formy „kasy”. A co z potrzebami społecznymi? I tu pada odpowiedź, że firma nie jest od tego — niech sobie te potrzeby zaspokajają po pracy. Zgoda. To Twój wybór. Ale skoro oferujesz im tylko kasę, to się nie dziw, że ich tylko kasa interesuje. Oni nie oczekują od Ciebie niczego innego. Zresztą często nawet nie są świadomi, że w pracy można oczekiwać czegokolwiek poza kasą.

Tymczasem potrzeby społeczne są niezwykle silne. Zwróćmy uwagę, że samobójstwa popełniane przez dzieci poddawane mobbingowi klasowemu są wywołane poczuciem, że w szkolnym zespole ich potrzeby społeczne nie zostaną zaspokojone. Te dzieci mogą być kochane w domu i szanowane wśród przyjaciół na podwórku, ale w szkole są skazane na odrzucenie. I słabsze jednostki popełniają samobójstwa. Bo spełnienie potrzeb społecznych jest człowiekowi potrzebne do życia. Dorosłym również.

Ostatnią z czterech grup potrzeb, potrzebę godności, zaspokajamy przez poczucie, że postępujemy zgodnie z przyjętymi przez nas samych wzorcami zachowania. Okazuje się jednak, że my, ludzie, wszyscy przyjmujemy z grubsza te same wzorce, a są nimi:

Fakt, że większość ludzi ceni te same wzorce, nie oznacza jednak, że wszyscy stosują je do wszystkich. Na przykład w grupach przestępczych uczciwość i rzetelność obowiązują jedynie wobec członków tej grupy, nacjonaliści ograniczają je do swojego narodu, a rasiści — do swojej rasy. Z kolei większość ludzi uważa, że lojalność nie obowiązuje wobec przestępców.

Potrzeba godności to podstawowa potrzeba struktury ja, zwanej też ego. Jej zaspokojenie — a więc otrzymywanie nagród godnościowych — jest konieczne dla sprawnego funkcjonowania ja, a tym samym dla utrzymania przez człowieka właściwego kontaktu z otaczającą go rzeczywistością. Jest mu też potrzebne do życia, podobnie jak pożywienie i woda.

Zauważmy, że potrzeba godności to jedyna potrzeba, dla której ludzie są gotowi umierać. Gdyby nie ona, nie byłoby ani Powstania Warszawskiego, ani Majdanu kijowskiego. Nawet żołnierz armii najemnej służący w obcym dla siebie kraju nie ryzykuje życia dla wypłacanego mu żołdu, ale dla „honoru munduru”.

Pamiętajmy też, że zaspokajanie potrzeby godności wcale nie musi prowadzić do działań pozytywnych. Bardzo wiele działań terrorystycznych — również tych dzisiejszych — bierze się z pobudek godnościowych.

Jednakże zaspokajanie potrzeby godności niekoniecznie wymaga heroicznych okoliczności. Możemy ją zaspokajać na co dzień, mając poczucie, że to, co robimy, nie narusza naszych wartości, że jest komuś potrzebne, że nadaje sens naszemu życiu. I taką właśnie zasadą kieruje się coraz więcej progresywnie myślących firm, organizacji i instytucji.

Rozszerzenie myśli przedstawionych w niniejszym artykule można znaleźć w mojej książce Doktryna jakości — wydanie III turkusowe, Helion One Press 2022. Książka jest również dostępna bezpłatnie w wersji cyfrowej na witrynie: https://moznainaczej.com.pl/ksiazka-i-artykuly/doktryna-jakosci

[1] Z mniej oczywistą sytuacją mamy do czynienia wtedy, gdy nagrodą jest zaspokojenie naszej ambicji. Jednak i tu możemy mówić o pewnego rodzaju wymianie. Na przykład gdy otrzymujemy w firmie wyższe stanowisko, a więc dostępujemy awansu, firma pozbywa się tego stanowiska z repertuaru stanowisk wolnych. Pozbywa się możliwości dania tego stanowiska komuś innemu.