Witaj w cyklu artykułów „Laboratorium pomiarowe w branży automotive – ludzie, wyposażenie, ciągłe doskonalenie”. Niniejszy artykuł skupi się na pierwszym, a zarazem najważniejszym temacie, czyli na ludziach, na pracownikach laboratorium pomiarowego funkcjonującego jako laboratorium wewnętrzne w organizacji z branży automotive. Artykuł ten ma zachęcić do przeglądu sposobu funkcjonowania laboratoriów, a także wskazać punkty, które są kluczowe dla utworzenia dobrze funkcjonującego zespołu. Niezależnie czy interesuje cię Czytelniku utworzenie zupełnie nowego zespołu, czy masz już obsadę, którą chcesz doskonalić ten artykuł pozwoli usystematyzować informacje i wytyczne IATF.
Zakres laboratorium, czyli co w ogóle robi się w tym miejscu
Dla zebrania wymaganych kompetencji w całość bardzo pomocnym dokumentem jest zakres laboratorium. Możesz przygotować go w postaci prostej matrycy, w której w kolumnach rozpiszesz czynności wykonywane w laboratorium, czyli pomiary i badania, które są wymagane w procesie technologicznym, ale także w trakcie zwalniania wyrobu do produkcji czy kontroli wejściowej. W wierszach wypisz wszystkie urządzenia, którymi dokonuje się pomiarów w laboratorium, uwzględniając także narzędzia ręczne oraz te najprostsze w obsłudze. Jeśli dobrze przygotujesz zakres laboratorium będzie to pierwszy dokument, na którym będziesz mógł oprzeć strategię rozwoju swojego laboratorium w kontekście kompetencji pracowników, ale także kontroli procesu i nowych urządzeń do pomiarów i badań. Zakres laboratorium warto uzupełnić także o instrukcje obsługi oraz instrukcje pomiarowe dla urządzeń, wymagania metrologiczne dla poszczególnych przyrządów, a także o normy i specyfikacje wewnętrzne dla wszystkich czynności wykonywanych w laboratorium. Poniżej przedstawiam przykładowy zakres laboratorium.
Dokument ten pozwala na przegląd zakresu pracy laboratorium i jest bardzo dobrą bazą do ustalenia czego jeszcze brakuje – jakich kompetencji, danych, instrukcji, wymagań czy powiązanych norm i specyfikacji. Dodatkowo w połączeniu z matrycą kompetencji personelu pozwala spełnić zapis wymagania punktu IATF 7.1.5.3.1 Laboratorium wewnętrzne: „Laboratorium wewnętrzne organizacji powinno posiadać określony zakres działania, obejmujący zdolność do przeprowadzania wymaganych usług kontrolnych, testowych lub wzorcowania. […]”. Zakres laboratorium powinien być zawsze adekwatny, czyli przeglądany i aktualizowany regularnie oraz po każdej istotnej zmianie wyposażenia i w procesie kontroli jakości.
Określenie potrzebnych zasobów ludzkich i kompetencji
Na podstawie zakresu laboratorium można łatwo i szybko przygotować bazę do matrycy kompetencji. W matrycy kompetencji należy określić zdolność obsługi maszyn, ale także, co często nie jest uwzględniane, do wykonywania poszczególnych czynności. Czymś innym jest umiejętność obsługi maszyny współrzędnościowej (włączenie, wyłączenie, przygotowanie programu), a czymś innym znajomość norm i wymagań w kontekście pomiaru długości, kąta czy tolerancji geometrycznych, która pozwala na przygotowanie pełnowartościowego programu pomiarowego. Są to kompetencje niezależne od siebie – można znać doskonale oprogramowanie, a nie znać wymagań międzynarodowych standardów oraz odwrotnie. Pamiętaj, aby w matrycy kompetencji uwzględnić także kompetencje miękkie, które pozwolą na wyodrębnienie trenerów oraz konsultantów w laboratorium. Kiedy utworzysz zakres laboratorium oraz szkielet matrycy kompetencji przychodzi czas na rozważenie, ile kontroli jakiego typu będzie wykonywane. Na tej podstawie będziesz w stanie określić, ile osób jest potrzebnych w laboratorium. Pamiętaj, aby zapewnić także personel, który będzie odpowiedzialny za utrzymanie wyposażenia w należytym stanie, wyposażenie wymaga wzorcowania, sprawdzania i serwisu. Kompetencje te można albo przypisać do jednego pracownika, albo też, jeśli laboratorium jest małe i nie ma jeszcze uzasadnienia dla zatrudnienia takiej osoby możesz przypisać te kompetencje dla pracowników obsługujących poszczególne wyposażenie. Takie kompleksowe zajmowanie się sprzętem – przygotowywanie pomiarów, dbanie o spełnienie wymagań metrologicznych, zamawianie serwisu czy przegląd wymagań standardów sprawia, że pracownik staje się ekspertem w danym specyficznym zakresie. Im kompetencje pracownika są wyższe, tym jego zaangażowanie powinno rosnąć – zgodnie z czterema etapami rozwoju pracownika wg. Kena Blancharda. Jeśli pracownik wykonuje tylko określone zadania bez pełnego zrozumienia sposobu działania i (przede wszystkim!) ograniczeń jakie wiążą się z obsługiwanym wyposażeniem, ale także z metodą, nigdy nie uda mu się wyjść ponad „Rozczarowanego adepta”, a wówczas bardzo trudno jest obudzić zaangażowanie takiego pracownika. Szczegółowe wymagania IATF dotyczące kompetencji opisane są w punkcie 7.2 Kompetencje. Ważnym aspektem, który precyzuje IATF są szkolenia stanowiskowe (pkt. 7.2.2 Kompetencje – szkolenie stanowiskowe). Posiadając wewnątrz laboratorium ekspertów, którzy kompleksowo potrafią wykonywać określone czynności i obsługiwać maszyny naturalnym jest wskazanie tych osób jako trenerów dla osób nowo zatrudnionych nie tylko wewnątrz laboratorium, ale także wewnątrz całej organizacji.
Dwie drogi – weźmy z górką, póki można! Zdrowy rozsądek – to chyba zawsze lepsza droga…
Kiedy już określisz jakich kompetencji potrzebujesz i ile powinieneś zatrudnić pracowników przychodzi ten nieprzyjemny czas na zawnioskowanie do przełożonego lub zarządu o zatrudnienie wymaganych osób. Spotykam się z dwiema drogami w przypadku zatrudniania pracowników. Część menagerów zatrudnia „ile się da”, ponieważ czasami w dużych korporacjach zdarzają się takie „okienka” kiedy łatwiej jest zatrudnić pracownika. Nie jestem zwolennikiem tej opcji, ponieważ zawsze dbam o to, żeby mieć dokładnie tylu pracowników, ile potrzebuję. Wówczas zawsze jestem w stanie uzasadnić istnienie ich stanowiska w organizacji i dodatkowo wiem, że jestem uczciwa wobec siebie i organizacji, w której pracuję. Pamiętaj jednak, że nie możesz obciążać swoich pracowników dokładnie na 100%. Zawsze musisz zachować przestrzeń dla urlopów, zwolnień lekarskich, a także dla sytuacji, kiedy pracy nagle przybywa. Wówczas, jeśli mądrze zaplanowałeś/aś swoje zasoby pozostaje przestrzeń na przyspieszenie pracy, wzięcie nadgodzin. Jeśli natomiast twój zespół na co dzień jest w pełni dociążony to w przypadku nieprzewidzianej sytuacji nie ma wyjścia awaryjnego (przede wszystkim dla pracowników posiadających kluczowe kompetencje). Pomocna przy podejmowaniu decyzji będzie analiza ryzyka, która pozwoli określić, które kompetencje lub wyposażenie jest kluczowe dla poprawnego funkcjonowania organizacji oraz SZJ.
Określenie poziomów startowych dla każdego stanowiska: doświadczony pracownik kontra nowicjusz
Wiesz już jakich kompetencji potrzeba w laboratorium, określono, ile pracowników powinno w laboratorium pracować, należy teraz zastanowić się, jakie są minimalne wymagania dla każdego ze stanowisk. Kiedy w laboratorium funkcjonuje już zespół, w którym kluczowe kompetencje są zapewnione warto rozważyć „ambitnego nowicjusza”. Osobę zaangażowaną, chętną do nauki nowych rzeczy i podejmowania wyzwań. Oczywiście musisz dobrze przygotować się do rozmowy kwalifikacyjnej z takim nowicjuszem. Na przykład dla pomiarów z wykorzystaniem maszyn współrzędnościowych kluczowa jest wyobraźnia przestrzenna, bez niej nawet najlepsze chęci nie wystarczą, aby w przyszłości stać się ekspertem z zakresie tzw. pomiarów 3D. Jeśli zdecydujesz się na zatrudnianie zawsze i tylko osób z dużym doświadczeniem i kompetencjami może się okazać, że nie będzie możliwe zbudowanie wysokiego zaangażowania i dobrej atmosfery w zespole. Jeśli kompetencje i doświadczenie wśród pracowników będą dobrze zbalansowane wówczas ekspert zawsze będzie miał przestrzeń do rozwoju jako trener, doradca, konsultant, a młody pracownik będzie miał przestrzeń do rozwoju. Takie podejście wzajemnego szkolenia się, zacieśnia więzi pomiędzy pracownikami, a co za tym idzie są oni bardziej zadowoleni ze swojej pracy i niechętnie podejmą decyzję o jej zmianie. Należy zatem poważnie zastanowić się, których pracowników i na jakie stanowiska zatrudnić z doświadczeniem i wysokimi kompetencjami, a gdzie można pozwolić sobie na nowicjusza, który także może bardzo dużo wnieść do zespołu.
Wymagane szkolenia – dobre szkolenie ≠ tanie szkolenie
Nie wszystkie umiejętności będzie można zapewnić poprzez wzajemne szkolenie się. Część szkoleń musi zostać zorganizowana jako szkolenia zewnętrzne. Dziś na rynku jest dostępnych bardzo wiele trenerów, którzy prowadzą własne małe działalności, a także wielkich firm szkoleniowych. Zawsze należy dokładnie przeanalizować, czy nie warto zapłacić więcej za szkolenie, a mieć pewność, że będzie wykonane na najwyższym poziomie i z uwzględnieniem analizy przypadków zaczerpniętych z wielu organizacji oraz doświadczenia zawodowego samego trenera. Decyzja o wyborze trenera i organizacji, która przygotuje szkolenie jest bardzo ważna i bardzo trudna. Pamiętaj, aby szkolenie nie było tylko zdobyciem dokumentu poświadczającego, że pracownik potrafi wykonywać pewne czynności, ale także aby wnosiło do działalności laboratorium istotną wiedzę.
Budżet na szkolenia zaplanuj mądrze, czyli szkolenia wewnętrzne i instrukcje
Planowanie budżetu szkoleniowego jest zawsze sprawdzianem umiejętności kierowniczych. Nie musisz jednak wydawać na szkolenia dziesiątek tysięcy i wysyłać wszystkich pracowników na takie same szkolenia. Warto wykorzystać sytuację i wysłać każdego pracownika gdzieś indziej – jeśli to oczywiście możliwe i efektem szkolenia nie są specyficzne uprawnienia, jak np. VT1 czy VT2. Należy zadbać jednak o przekształcenie unikatowej wiedzy ukrytej, w jawną. Pracownik zaraz po szkoleniu pamięta wiele przykładów, wiele podpowiedzi sugerowanych przez trenera. Tuż po jego powrocie ze szkolenia warto poprosić o przygotowanie zapisu ze szkolenia czy instrukcji, która następnie będzie podstawą do szkolenia dla innych pracowników, które przeprowadzi samodzielnie. Takie podejście daje dwie podstawowe korzyści – pracownik, który odbył szkolenie utrwala i systematyzuje sobie informacje zdobyte w czasie szkolenia, a także przekształca uzyskaną w ten sposób wiedzę ukrytą w jawną lub po prostu rozszerza tę wiedzę na innych pracowników. Zarządzany w ten sposób plan szkoleń po raz kolejny prowadzi do budowania sprawnego, wydajnego zespołu, który potrafi dobrze współpracować i wymieniać się informacjami.
Rozwijaj pracowników i zwiększaj ich odpowiedzialność, za pracę którą wykonują. John Shook: „nie mów podwładnym dokładnie co mają robić, bo odbierasz im odpowiedzialność”. Ale pamiętaj, podstawą jest zrozumienie przez nich tematu, tutaj nie ma miejsca na błąd.
Nie zaniedbuj podstawowych szkoleń, czyli onboarding
Proces onboardingu jest w wielu organizacjach mocno zaniedbywany. Nie pozwól na to w swoim laboratorium. Prawdopodobnie laboratorium jest odpowiedzialne za wyposażenie pomiarowe dostępne także na produkcji (suwmiarki, mikrometry, klucze dynamometryczne). Nigdy nie zakładaj, że nowi pracownicy, nie tylko pracownicy laboratorium, ale także wszyscy nowo przyjęci, potrafią obsługiwać ręczne przyrządy pomiarowe, bo przecież „kto nie umie obsłużyć suwmiarki?!” Zawsze znajdą się osoby, które nigdy nie miały w ręce suwmiarki czy klucza, musisz się z tym pogodzić i to zaakceptować. Zorganizuj cykliczne szkolenia dla wszystkich pracowników, na którym wytłumaczone zostanie w jaki sposób należy używać wyposażenia tak, aby wyniki były dobre i wiarygodne oraz aby wydłużyć cykl życia narzędzi. Na takie cykliczne spotkania brygadziści zespołów mogą zapisywać nowych pracowników lub takich, których kompetencje chcą uzupełnić. Wystarczy jedno takie spotkanie na kwartał, a wyposażenie pomiarowe na pewno zacznie wracać w lepszym stanie na wzorcowanie.
Punkt świadomość, czyli 7.3
Ostatnim punktem dotyczącym ludzi jest świadomość. Słowo, pod którym kryje się bardzo wiele. Czy pracownicy wiedzą po co muszą wykonywać wzorcowanie? A czym różni się wzorcowanie od sprawdzenia? A po co w ogóle to sprawdzenie? A na czym polega audyt IATF? Warto szkolić pracowników laboratorium pomiarowego z zakresu IATF, który ich dotyczy. Należy jednak pamiętać, że te wymagania nie kończą się na punkcie 7.1.5 Zasoby do monitorowania i pomiarów. Często pracownicy nie są zaznajomieni nawet z tym wymaganiami, które dotyczą bezpośrednio pracy laboratorium. Nie znając podstaw, nie znając normy IATF 16949, czy ISO 10012 pracownik nie rozumie po co robi to męczące i czasochłonne MSA, po co znowu to wzorcowanie, drży przed audytem. Jeśli będziemy dbać o to, aby nasi pracownicy znali politykę jakości firmy i rozumieli swój wpływ na jej funkcjonowanie, znali i rozumieli wymagania IATF, które dotyczą bezpośrednio ich pracy wówczas coroczny audyt nie będzie już taki trudny, a kierownik nie będzie musiał samodzielnie przygotować się do niego. W mocnym, świadomym zespole pracownicy sami będą wskazywać elementy do doskonalenia, aby lepiej spełniać wymagania standardu IATF lub nawet sięgać do ISO/IEC 17025, ale o tym w innej części cyklu „Laboratorium pomiarowe w branży automotive – ciągłe doskonalenie”.
Dbaj o zespół i integrację
Najlepszą oznaką dobrze funkcjonującego zespołu jest moment, w którym po wejściu do laboratorium wszystkie maszyny pracują, a ludzie rozmawiają ze sobą i wspólnie się śmieją. Przysłuchiwanie się samorzutnej burzy mózgów w zespole na temat rozwiązania problemu pomiarowego jest bezcenną nagrodą dla kierownika laboratorium. Obyśmy wszyscy mogli pracować z tak fantastycznymi zespołami.
Dołącz do nas i bądź na bieżąco!
Subskrybuj nasz bezpłatny JBR Newsletter na stronie jakoscbezretuszu.pl,
słuchaj naszych podcastów na Spotify,
oglądaj nas na YouTube, a jeśli chcesz wesprzeć naszą działalność, zapraszam na Patronite: https://patronite.pl/jakoscbezretuszu.pl
