Geneza powstania cyklu PDSA (Plan-Do-Study-Act) oraz 14 zasad zarządzania wg Deminga
Cykl PDSA, znany również jako „cykl Shewharta” lub „cykl doskonalenia”, jest jednym z kluczowych narzędzi w zarządzaniu jakością. Jego historia sięga lat 30. XX wieku i jest ściśle związana z rozwojem metod statystycznych kontroli procesów oraz zarządzania jakością. Oto szczegółowa geneza powstania cyklu PDSA:
1. Początki – Walter A. Shewhart i jego cykl doskonalenia
Walter A. Shewhart, amerykański fizyk i inżynier, uznawany za pioniera nowoczesnej teorii zarządzania jakością, opracował podstawy cyklu PDSA. Pracując w Bell Telephone Laboratories w latach 20. i 30. XX wieku, Shewhart badał sposoby na kontrolowanie i doskonalenie procesów produkcyjnych, a jego badania nad zmiennością procesów doprowadziły do opracowania narzędzi statystycznych, takich jak wykresy kontrolne.
W 1931 roku Shewhart opublikował fundamentalne dzieło pt. „Economic Control of Quality of Manufactured Product”, w którym po raz pierwszy przedstawił ideę cyklicznego doskonalenia procesów. To w tej pracy położył podwaliny pod to, co później stało się znane jako cykl Shewharta, zwany też cyklem PDCA lub PDSA. Shewhart przedstawił ten cykl jako sposób na nieustanne doskonalenie jakości poprzez naukowe podejście do testowania i weryfikowania hipotez.
Oryginalny cykl Shewharta miał formę: Specyfikacja – Produkcja – Inspekcja, i sugerował, że zarządzanie procesem produkcji powinno być oparte na statystycznej analizie wyników, a nie tylko na reagowaniu na problemy, gdy się one pojawiają. Kluczową ideą było wprowadzanie zmian w sposób kontrolowany, co pozwalało na ciągłe doskonalenie.
2. Ewolucja cyklu – Deming i popularyzacja cyklu w Japonii
William Edwards Deming, uczeń i współpracownik Shewharta, odegrał kluczową rolę w rozwoju i popularyzacji cyklu PDSA. Deming mocno inspirował się pracami Shewharta, które uznawał za fundamentalne dla zarządzania jakością. W latach 40. i 50. XX wieku Deming zaczął promować cykl jako narzędzie do ciągłego doskonalenia procesów w amerykańskim przemyśle.
Jednakże największe znaczenie cykl PDSA zdobył, kiedy Deming przywiózł tę koncepcję do Japonii po II wojnie światowej. W latach 50. XX wieku japońskie firmy borykały się z problemami związanymi z jakością produkcji. Deming, zaproszony przez japońskich liderów przemysłu, w szczególności przez Japoński Związek Naukowców i Inżynierów (JUSE), prowadził cykl szkoleń i wykładów dla topowych japońskich menedżerów, w których promował ideę statystycznej kontroli jakości i cyklicznego doskonalenia.
W ramach tych szkoleń Deming przedstawił zmodyfikowaną wersję cyklu Shewharta. Shewhart w swoim podejściu stosował sekwencję Plan-Do-See (Planuj-Wykonaj-Obserwuj), ale Deming zmienił „See” na „Study”, podkreślając potrzebę dokładnej analizy wyników i wyciągania wniosków przed wprowadzeniem ewentualnych zmian. Jego nowa wersja cyklu przybrała formę PDSA (Plan-Do-Study-Act) i zaczęła być powszechnie stosowana w Japonii.
3. Wersja PDCA i jej ewolucja
W kolejnych latach cykl PDSA ewoluował, stając się bardziej znany jako PDCA (Plan-Do-Check-Act). Deming, początkowo propagujący wersję z „Study”, zaczynał promować nazwę PDCA, ponieważ była bardziej intuicyjna i łatwiejsza do zrozumienia dla szerokiego kręgu odbiorców.
Różnica między „Study” a „Check” polegała na podejściu do analizy wyników. „Study” sugeruje głębszą refleksję nad wynikami oraz wyciąganie naukowych wniosków na przyszłość. „Check” w kontekście PDCA koncentruje się raczej na sprawdzeniu, czy wyniki są zgodne z oczekiwaniami, co nie zawsze zakłada dogłębną analizę.
W późniejszych latach Deming zrozumiał, że uproszczenie cyklu do wersji PDCA może prowadzić do pewnych nieporozumień, szczególnie jeśli chodzi o głębię analizy wyników. Z tego powodu pod koniec swojej kariery Deming ponownie zaczął promować cykl w oryginalnej formie PDSA, podkreślając, że „Study” lepiej oddaje sens procesu doskonalenia.
4. Znaczenie cyklu PDSA we współczesnym zarządzaniu
Obecnie cykl PDSA jest uważany za jedno z fundamentalnych narzędzi w zarządzaniu jakością i ciągłym doskonaleniu. Jest stosowany w wielu branżach i organizacjach na całym świecie, od produkcji, przez usługi, po administrację publiczną.
Cykl PDSA zachęca do wprowadzania zmian w sposób przemyślany, poprzez testowanie hipotez, analizowanie wyników i adaptowanie procesów na podstawie uzyskanych danych. To naukowe podejście do doskonalenia stanowi podstawę wielu systemów zarządzania jakością, takich jak ISO 9001, Lean czy Six Sigma.
5. Zgłębiając genezę cyklu PDSA, warto skorzystać z poniższych źródeł oraz opracowań opartych na pracach autorów i badaczy w dziedzinie zarządzania jakością:
- **Walter A. Shewhart – “Economic Control of Quality of Manufactured Product” (1931)**
To fundamentalne dzieło Shewharta, w którym po raz pierwszy opisano koncepcję statystycznej kontroli procesów oraz cykliczne podejście do doskonalenia jakości. Shewhart wprowadził ideę zarządzania jakością poprzez analizę statystyczną, która stała się bazą dla późniejszych koncepcji cyklu doskonalenia.
- **William Edwards Deming – “Out of the Crisis” (1986)**
Deming szczegółowo opisuje cykl doskonalenia oraz jego zastosowanie w zarządzaniu jakością, jednocześnie podkreślając, że cykl ten opiera się na pracach Shewharta. W tej książce znajduje się również opis różnic między cyklem PDSA a uproszczonym modelem PDCA, a także szczegóły dotyczące popularyzacji cyklu w Japonii.
- **Japoński Związek Naukowców i Inżynierów (JUSE)**
Dokumenty i opracowania dotyczące współpracy Deminga z japońskim przemysłem, które są kluczowe w kontekście roli cyklu PDSA w odbudowie gospodarki Japonii po II wojnie światowej. JUSE odegrał ważną rolę w adaptacji i promowaniu narzędzi doskonalenia jakości w japońskich firmach.
- **”The Deming Dimension” (1990) – Henry R. Neave**
Książka ta dostarcza głębszego wglądu w myśl Deminga i Shewharta, wyjaśniając rozwój cyklu PDSA oraz różnice między wersją „Study” a „Check”. Neave szczegółowo omawia ewolucję cyklu, nawiązując do zmian, jakie Deming wprowadzał w późniejszych latach swojej kariery.
- **Opracowania dotyczące ISO 9001, Lean i Six Sigma**
W literaturze dotyczącej tych systemów zarządzania jakością często pojawia się odniesienie do cyklu PDSA jako podstawowego narzędzia ciągłego doskonalenia procesów. Normy takie jak ISO 9001 opierają się na koncepcji cyklu PDSA/PDCA, co potwierdza jego uniwersalność w różnych branżach.
Źródła te pozwalają na pełne zrozumienie genezy cyklu PDSA oraz jego ewolucji w zarządzaniu jakością na przestrzeni lat. Przy okazji rozważań nad ewolucją cyklu PDSA warto również przytoczyć 14 zasad zarządzania wg Deminga.
W latach 50. XX wieku, Edwards Deming opracował 14 zasad zarządzania, które miały na celu zrewolucjonizowanie podejścia do jakości w amerykańskim przemyśle. Zasady te były odpowiedzią na potrzebę poprawy konkurencyjności i wydajności, zarówno w małych, jak i dużych organizacjach, w sektorze usług i produkcji. Poniżej znajdziesz szczegółowe omówienie tych zasad wraz z ich tłumaczeniem i oryginalnym tekstem w języku angielskim.
14 Zasad Zarządzania wg Deminga
1. Tworzenie i wdrażanie stałego celu doskonalenia produktów i usług, aby pozostać konkurencyjnym, utrzymać się na rynku i zapewniać miejsca pracy.
Oryginał: Create constancy of purpose toward improvement of products and services, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.
Organizacje powinny stale doskonalić swoje produkty i usługi, aby utrzymać się na rynku. Długoterminowe cele jakości są kluczem do sukcesu, a ich realizacja wymaga trwałego zaangażowania całego kierownictwa.
2. Przyjęcie nowej filozofii. Żyjemy w nowej erze gospodarczej. Zachodni zarządzający muszą obudzić się na wyzwania, nauczyć się swoich obowiązków i podjąć przywództwo w kierunku zmian.
Oryginał: Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.
Deming podkreślał konieczność przyjęcia nowego podejścia do zarządzania, które skupia się na długoterminowych korzyściach, a nie na krótkoterminowych zyskach.
3. Zakończyć zależność od inspekcji masowej. Jakość nie może być osiągnięta jedynie poprzez inspekcje – powinna być wbudowana w proces od samego początku.
Oryginał: Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
Kluczem do sukcesu jest projektowanie procesów, które minimalizują błędy, a nie poleganie na kontroli końcowej.
4. Zakończyć praktykę przyznawania kontraktów wyłącznie na podstawie ceny. Zamiast tego należy minimalizować całkowity koszt poprzez nawiązywanie długoterminowych relacji opartych na lojalności i zaufaniu z jednym dostawcą.
Oryginał: End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move toward a single supplier for any item, on a long-term relationship of loyalty and trust.
Współpraca z dostawcami powinna opierać się na jakości i długoterminowym partnerstwie, co pozwala na minimalizowanie kosztów związanych z wadliwymi produktami czy problemami logistycznymi.
5. Ciągłe doskonalenie systemu produkcji i usług. Celem jest stała poprawa jakości i wydajności oraz obniżanie kosztów.
Oryginał: Improve constantly and forever the system of production and services, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease cost.
Jakość i wydajność powinny być stale udoskonalane, co prowadzi do redukcji kosztów oraz lepszych wyników organizacji.
6. Wprowadzenie systematycznego szkolenia w pracy.
Oryginał: Institute training on the job.
Pracownicy muszą być dobrze wyszkoleni, aby mogli efektywnie realizować swoje zadania. Ciągłe doskonalenie ich umiejętności powinno być priorytetem.
7. Wprowadzenie przywództwa. Celem nadzoru powinno być pomaganie ludziom, maszynom i urządzeniom w lepszym wykonywaniu ich pracy.
Oryginał: Institute leadership. The aim of supervisions should be to help people and machines and gadgets to do a better job.
Zarządzający powinni wspierać pracowników, pomagając im rozwijać umiejętności i pokonywać trudności w pracy, a nie jedynie nadzorować ich działania.
8. Wyeliminowanie strachu, aby wszyscy mogli skutecznie pracować na rzecz firmy.
Oryginał: Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company._
Kultura zaufania w organizacji pozwala na otwartą komunikację, dzięki czemu pracownicy mogą dzielić się pomysłami i konstruktywną krytyką.
9. Zburzenie barier między wydziałami. Pracownicy z działów badań, projektowania, sprzedaży i produkcji muszą współpracować jako zespół, aby przewidywać problemy związane z produktem lub usługą.
Oryginał: Break down barriers between department. People in research, design, sales and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with product or service.
Współpraca między różnymi działami jest kluczowa, aby uniknąć problemów produkcyjnych i zapewnić jak najlepszą jakość produktów.
10. Zakończyć używanie haseł, sloganów i celów, które nakłaniają pracowników do zwiększenia wydajności bez dostarczania im odpowiednich narzędzi i wsparcia.
Oryginał: Eliminate slogans, exhortations, and targets for the workforce asking for zero defects and new levels of productivity._
Hasła nakłaniające do większej wydajności bez wsparcia pracowników są bezużyteczne i mogą wręcz tworzyć konflikty wewnątrz organizacji.
11. (a) Usunięcie norm pracy (kwot) na hali produkcyjnej. (b) Zakończyć zarządzanie przez cele. Zamiast tego wprowadzić przywództwo.
Oryginał: (a) Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership. (b) Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership._
Zamiast zarządzania za pomocą sztywnych norm i liczbowych celów, należy promować przywództwo, które wspiera pracowników w doskonaleniu ich pracy.
12. (a) Usunięcie barier, które odbierają pracownikom dumę z wykonywanej pracy. (b) Usunięcie barier, które pozbawiają menedżerów i inżynierów dumy z ich pracy.
Oryginał: _(a) Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. (b) Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship._
Każdy pracownik, od hali produkcyjnej po kadrę zarządzającą, powinien mieć możliwość odczuwania dumy z wykonywanej pracy. Należy zlikwidować wszelkie bariery, które to utrudniają.
13. Wprowadzenie programu edukacji i samodoskonalenia.
Oryginał: _Institute a vigorous program of education and self-improvement._
Organizacje powinny inwestować w rozwój pracowników, aby ci mogli stale podnosić swoje kwalifikacje i lepiej wykonywać swoje obowiązki.
14. Zaangażowanie każdego pracownika w proces transformacji. Transformacja jest zadaniem dla wszystkich.
Oryginał: _Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody’s job._
Transformacja organizacji wymaga zaangażowania wszystkich – od kierownictwa po szeregowych pracowników.
Podsumowanie
Geneza cyklu PDSA sięga prac Waltera A. Shewharta, który wprowadził koncepcję ciągłego doskonalenia procesów na bazie statystycznej kontroli jakości. William Edwards Deming, inspirowany pracami Shewharta, udoskonalił i spopularyzował cykl w Japonii, gdzie odegrał on kluczową rolę w transformacji japońskiego przemysłu po II wojnie światowej. Choć cykl PDCA stał się bardziej popularny, Deming przez całe życie podkreślał, że właściwą nazwą powinna być wersja PDSA, która lepiej oddaje naukowy i refleksyjny charakter procesu doskonalenia.
W kontekście cyklu PDSA/PDCA, **”The Deming Dimension”** podkreśla głębsze, refleksyjne podejście Deminga do procesu doskonalenia, co odróżnia jego wersję PDSA od bardziej uproszczonego PDCA. Neave wyjaśnia, że “Study” w cyklu PDSA odgrywa kluczową rolę, ponieważ to właśnie analiza wyników i wyciąganie wniosków prowadzi do prawdziwego doskonalenia procesów. Książka pokazuje, jak ważne jest podejście naukowe w zarządzaniu jakością i jak PDSA wpisuje się w szerszą filozofię ciągłego doskonalenia organizacji.
