W artykule poruszamy tematy związane z pytaniami, które są trudne dla audytowanego, ponieważ audytorzy proszą o coś, co by chcieli zobaczyć, choć nie jest to wymaganiem żadnej z norm. Audytorzy, zwłaszcza z dużym doświadczeniem, audytując wiele systemów „przyzwyczajają się” do najczęściej stosowanych rozwiązań w ocenianych systemach – i świadomie lub nie – czynią z tego standard realizacji danego wymagania. Jak pisałyśmy wcześniej, nie jest to sytuacja prawidłowa w audycie i nie powinniśmy zgadzać się na takie sytuacje.
Czy zdarzyło Wam się, że pokazujecie i wyjaśniacie audytorowi zapisy ze swojego systemu, a audytor na to: „wg mnie to jest niezrozumiałe?
lub musicie to zapisywać inaczej” albo „no niby Państwo coś macie, ale mi się to nie podoba” lub „wg mnie ta metoda nie jest dobra, musicie zastosować inną”. Co robicie w takich sytuacjach? Są one niezwykle trudne, ponieważ stwierdzenia audytorów nie są ocenami, nie są faktami, są subiektywnym odczuciem autora. Jak rozmawiać o odczuciach w sytuacji audytu! Przecież, jeśli jest to osobista opinia audytora, to bardzo trudno będzie ją zmienić. Zmiana przekonań człowieka to proces bardzo długi, złożony i wymagający zaangażowania tego, kogo przekonania chcemy zmienić. My jesteśmy w sytuacji audytu, nie mamy czasu na perswazję i zmianę przekonań.
Co zatem zrobić w tej sytuacji?
Z mojej praktyki wynika, że jedyną dobrą metodą jest zadawanie pytań, które doprowadzą nas do faktów, informacji, konkretów. Tylko wówczas będziemy mogli rozmawiać konstruktywnie i dojść do porozumienia. Jeśli np. padają stwierdzenia typu: wg mnie jest to niezrozumiałe, to mi się nie podoba, wg mnie ta metoda nie jest dobra, itd.” zapytajcie: „A co konkretnie jest niezrozumiałe?”, „W którym puncie nasz zapis jest nie zrozumiały?”; „Która część tabeli jest niejasna?”; „Poproszę o uszczegółowienie co konkretnie w naszej metodzie jest niewłaściwe”. Zadanie tego typu pytań spowoduje, że w odpowiedzi musi paść konkret. Audytor musi odpowiedzieć, co konkretnie jest podstawą jego opinii. Odpowie np. „Wskaźniki, których używacie do oceny są mało czytelne” lub „Skala trzystopniowa do oceny ryzyka nie pozwala wam na precyzyjną ocenę zagrożeń i dopasowanie najodpowiedniejszych środków mitygujących ryzyko”. I wówczas będziecie mogli odnieść się do konkretnych informacji, wrócić do szczegółu. Widzicie różnice! Teraz można rozmawiać, bo rozmawiamy o konkrecie, o czymś co da się omówić posługując się przykładami z naszej organizacji, dowodami, które „leżą na stole”. Mam za sobą wiele takich rozmów i uwierzcie mi, za każdym razem przynosiły pozytywny finał. Dochodziliśmy do konstruktywnych wniosków i udawało się zmienić opinię audytora. Dodatkowa wartość z tak prowadzonej rozmowy, to unikanie rozmów emocjonalnych, generujących sytuacje konfliktowe. Jeśli na stwierdzenie „mnie się to nie podoba” czy „wg mnie nie jest to zrozumiałe” zareagujemy ripostą, awantura gotowa!
I trochę dla obrony audytorów.
Warto zwrócić uwagę na to, że w firmie do niektórych rozwiązań dochodzimy poprzez długie dyskusje, testowanie różnych wersji rozwiązania, analizę wyników. A w pierwszym kontakcie z przedstawianym rozwiązaniem niekoniecznie będzie ono jasne. Podejdźmy również ze zrozumieniem do osoby, która w bardzo krótkim czasie musi poznać zasady funkcjonowania firmy i jednoznacznie ustalić, czy spełnione są założone kryteria auditu! Nie powinny mieć miejsca powyższe sytuacje, jednak cóż… auditor też ma ludzkie cechy, w tym słabości.
Reasumując
Warto nie tylko znać dobrze normy, aby mieć odwagę bronić swoich rozwiązań z przekonaniem, że realizują one wymagania standardów, ale również rozwijać inne kompetencje. Truizmem będzie to co za chwilę przeczytacie, że umiejętności komunikacyjne są podstawową umiejętnością gwarantującą sukces, są szansą na realizację zamierzonych celów i w życiu i w biznesie. Jednak nasze obserwacje i doświadczenia z pracy wdrożeniowczyń, konsultantek, audytorek wskazują, że niestety wciąż są to najbardziej zaniedbane kompetencje. Okazuje się, że umiejętność stosowania odpowiednich narzędzi komunikacyjnych, dopasowanych do danej sytuacji, to często podstawa sukcesu w konkretnej zawodowej dziedzinie.
