Czego menedżer może nauczyć się od biedronki?

Biedronka kojarzy się z czymś lekkim, sympatycznym i „pożytecznym”. Jako dzieci pozwalaliśmy jej chodzić po dłoni, wierząc, że przynosi szczęście. A jednak za tym niepozornym wyglądem kryje się zaskakująco skuteczny mechanizm przetrwania.

Jeśli przyjrzymy się jej bliżej – bez romantyzowania – okaże się, że to mały, wyspecjalizowany drapieżnik z bardzo konkretną strategią działania. I właśnie dlatego może być ciekawą inspiracją dla menedżera.

Biedronki (szczególnie siedmiokropki) są naturalnymi wrogami mszyc. Jedna dorosły osobnik potrafi zjeść kilkadziesiąt mszyc dziennie, a larwa – jeszcze więcej. W rolnictwie są one cenione jako naturalna ochrona upraw.

Lekcje dla menedżera:

• Nie trzeba być największym graczem, by być kluczowym.
• Wystarczy być wyspecjalizowanym i konsekwentnym w swojej roli.

W podręcznikach i wielu lekcjach dotyczących zarządzania promowane jest budowanie rozpoznawalnej przez wszystkich marki, pokazującej szerokiej gamie odbiorców swoje produkty i usługi. Warto jednak zastanowić się czy zawsze jest to konieczne? Opinia (ludzi) na temat biedronek jest dość pobieżna, jednak docelowa grupa interesariuszy (rośliny uprawne) zna ich wartość. A niezainteresowani uważają biedronki za sympatyczne, niekoniecznie smaczne żyjątka.

W biznesie podobna strategia może polegać na tym, że znając swoją niszę produktową z przekazem i ofertą trafiamy do rzeczywistych klientów, a nie budujemy głośnego ego firmy. Korzyści? Nie tracimy środków i czasu na działania, które nic firmie nie dają. Nie rozbudowujemy struktury firmy o procesy „bo tak się może przyda”.

Oczywiście, wyspecjalizowane, zwłaszcza niszowe oferty wymagają bardzo jasnej strategii. Managerowie powinni też umieć dostosować tą strategie do zmian otoczenia w taki sposób, aby główne cele firmy były realizowane… lub jasne stało się, jak należy je zmodyfikować.

Kolejnym przyjętym szeroko podejściem, które w praktyce różnie się sprawdza, są multikompetencje dla każdego. W organizacjach często przeceniamy „szerokość kompetencji”, a nie doceniamy specjalistów, którzy naprawdę rozwiązują konkretny problem. Zespół działa najlepiej wtedy, gdy każdy wie, w czym jest dobry i może to robić bez zbędnych przeszkód.

I tu też jest istotna rola menadżera. Nie można rezygnować z rozwoju pracowników i poszerzania własnych kompetencji. Jednak rozwój musi mieć kierunek. W standardach dotyczących systemów zarządzania w ramach wsparcia procesów jest wymaganie właśnie związane z kompetencjami. Często w praktyce sprowadza się ono do stworzenia matrycy kompetencji i planu szkoleń, czasem zupełnie nie powiązanych ze sobą. A temat zarządzania kompetencjami jest dużo bardziej złożony, warto się bliżej przyjrzeć.

Charakterystyczne ubarwienie biedronki to nie ozdoba. To tzw. ubarwienie ostrzegawcze – sygnał dla drapieżników: „Nie opłaca się mnie jeść”. W razie zagrożenia biedronka dodatkowo wydziela gorzką, odstraszającą substancję.

Lekcja dla menedżera:

Zdrowa organizacja potrafi jasno komunikować granice.

To oznacza:

• jasne zasady współpracy,
• czytelne standardy jakości,
• konsekwencję w reagowaniu na zachowania nieakceptowalne.

Brak wyraźnych sygnałów powoduje chaos. Ludzie potrzebują wiedzieć, co jest dopuszczalne, a co nie. Lider, który nie komunikuje granic, tworzy przestrzeń do domysłów – a to zawsze kończy się napięciem.

Jasne granice mają znaczenie zarówno wewnątrz zespołu jak i wobec zewnętrznych interesariuszy. O zespołach i ich wewnętrznych zasadach działania można znaleźć przykłady np. w artykule Prof. Jacka Blikle „Dylemat lidera, przemoc czy partnerstwo”.

Siłą zespołu jest też bezpieczeństwo związane z granicami stawianymi zewnętrznym interesariuszom. I nie chodzi tu o bezmyślne ograniczenia, utrudniające pracę. Chodzi o jasne określenie, na jakie rozwiązania, decyzje, propozycje lub reakcje nie ma zgody. Nie budujemy relacji z klientem, dostawcą, partnerem biznesowym na warunkach niekorzystnych dla firmy i zespołu. Jasno postawione granice, czego firma NIE wykonuje lub NIE zgadza się na warunki proponowane z zewnątrz to też siła zespołu. Nie każda relacja jest potrzebna. Biedronka nie buduje relacji z pająkiem, zdecydowanie.

Biedronki potrafią przetrwać trudne warunki – zimują w skupiskach, ograniczając aktywność i zużycie energii. Kiedy warunki się poprawiają, wracają do działania.

Lekcja dla menedżera:

Nie każda faza działalności firmy jest czasem ekspansji.

Są momenty intensywnego wzrostu i są momenty „przetrwania”.

Dojrzały lider potrafi:

• ograniczyć koszty, gdy trzeba,
• zmniejszyć tempo,
• przestawić zespół w tryb stabilizacji zamiast ciągłego sprintu.

Ciągła presja wzrostu bez chwili na regenerację wypala ludzi szybciej niż jakikolwiek kryzys rynkowy.

Patrzenie na firmę wyłącznie przez pryzmat wyników sprzedażowych często prowadzi do ściany. Ciągła presja, żeby wynik był akceptowalny powoduje zaniedbanie tych obszarów w firmie, które są niezbędnym wsparciem. Zwłaszcza w chwilach trudnych sytuacji na rynku widoczna jest dojrzałość podejścia. Nie można zakładać, że zawsze będzie stabilnie, klientów będzie coraz więcej, ceny naszych produktów będą rosły… a surowców nie.

Nawet, jeśli w danym momencie wszystko układa się dobrze, zainspirowany przyrodą menadżer ma plan na trudne czasy. Wie, gdzie można zaoszczędzić bez szkody dla podstawowych zasobów firmy, niezbędnych do ponownego wykorzystania dobrej passy. […]

Autorzy: Magdalena Gawarecka, Dariusz J. Łotysz.