Zaspokajanie potrzeb
W każdej organizacji, kluczowym elementem budowania zaangażowania jest zaspokojenie potrzeb pracowników. To one stanowią fundamentalny motor motywacyjny, który napędza rozwój, innowacyjność i efektywność działania zespołów. Jak zauważył profesor Andrzej Jacek Blikle w swojej Doktrynie jakości, wszystkie działania człowieka służą zaspokojeniu jego potrzeb, które można podzielić na potrzeby korzyści i potrzeby wartości.
W projekcie „Jakość bez retuszu z Anną Farion” (JBR) postanowiliśmy skupić się na potrzebach wartości, szczególnie tych związanych z przynależnością społeczną i godnością osobistą. Celem było stworzenie środowiska, w którym każdy członek czuje się akceptowany, wspierany i motywowany do ciągłego rozwoju. Od momentu powstania JBR w sierpniu 2022 roku, do naszego projektu dołączyło kilkadziesiąt wybitnych ekspertów i ekspertek, tworząc zespół, który stał się wzorem zaangażowania.
Niniejszy artykuł, będący kontynuacją naszych poprzednich rozważań, zagłębia się w mechanizmy, które sprawiają, że zaspokojenie własnych potrzeb jest najważniejszym motorem zaangażowania. Przedstawimy, jak indywidualne poczucie satysfakcji i sensu pracy wynikające z realizacji osobistych celów i oczekiwań przekłada się na większe zaangażowanie i efektywność pracowników. Omówimy również, jak środowisko pracy oferujące wsparcie, sprawiedliwe traktowanie i docenienie wkładu jednostki sprzyja budowaniu trwałych więzi i zaufania, które są fundamentem dynamicznego rozwoju każdej organizacji.
Motywowana wewnętrzną potrzebą ciągłego rozwoju i chęcią dzielenia się zdobytą wiedzą, postanowiłam zaprosić do współpracy ekspertów z całego kraju.
W Doktrynie jakości profesora Andrzeja Jacka Blikle przeczytamy, że każde działanie człowieka służy zaspokojeniu jego potrzeb i trudno się z tym nie zgodzić. Co więcej, profesor A.J. Blikle dzieli potrzeby na dwie grupy: potrzeby korzyści i potrzeby wartości.
W projekcie „Jakość bez retuszu z Anną Farion” (JBR) skupiłam się na realizacji potrzeby wartości:
- społecznej – związanej z potrzebą przynależności do społeczności JBR, akceptacji, współpracy i otwartości poprzez budowanie pozytywnych kontaktów i relacji z otaczającymi nas ludźmi;
- godnościowej – poczucia własnej wartości, poczucia, że się rozwijamy, że możemy być z siebie dumni[i].
Do mojego projektu pod nazwą „Jakość bez retuszu z Anną Farion” dołączyło już kilkadziesiąt wybitnych ekspertów i ekspertek. Zaczynaliśmy od kilku osób i powiększaliśmy się organicznie o nowych członków wyrażających gotowość poddania się kulturze zespołu. Dzisiaj, z perspektywy czasu i realizacji różnych projektów, mogę zdecydowanie powiedzieć, że jesteśmy przykładem organizacji modelowej pod względem zaangażowania współpracowników.
Powszechnie znanym modelem zaangażowania organizacyjnego jest w literaturze model N.J. Allena i J.P. Meyera – szeroko zaakceptowany i wielokrotnie wykorzystywany do pomiaru tego zjawiska. Autorzy tego modelu identyfikują trzy kluczowe komponenty zaangażowania organizacyjnego[ii]: emocjonalne (zwane także przywiązaniem afektywnym), trwania oraz normatywne. Jak twierdzą polscy badacze tego zjawiska, istnieją liczne dowody na to, że pracownicy z silnie rozwiniętym przywiązaniem afektywnym do organizacji są bardziej wartościowymi pracownikami (pracują więcej i mają lepsze wyniki) niż pracownicy ze słabiej rozwiniętym przywiązaniem afektywnym[iii]. Indywidualne poczucie satysfakcji i sensu tego, co robimy, wynikające ze spełnienia swoich oczekiwań oraz z osiągnięcia osobistych celów dzięki działalności organizacji, to najważniejsze przesłanie, dlaczego ludzie podejmują się działań i kreatywnych wyzwań. To doświadczenie szczególnego zadowolenia może być również powiązane z poczuciem otrzymywania wsparcia, uczuciem sprawiedliwości organizacyjnej i własnego wkładu w sukcesy organizacji. W rezultacie środowisko pracy, które oferuje wsparcie, sprawiedliwe traktowanie pracownika i docenia jego wkład, sprzyja wzrostowi jego poczucia własnej wartości, a tym samym realizacji celów organizacji.
Wspólna droga „Jakości bez retuszu z Anną Farion”
Od momentu powstania JBR w sierpniu 2022 roku wspólnie z partnerami zrealizowaliśmy kilka projektów, nagraliśmy kilkadziesiąt ogólnodostępnych webinariów i podcastów, publikujemy miesięczny JBR Newsletter, wydajemy cykl publikacji i organizujemy Ogólnopolską Konferencje Jakościową. Dzięki integracji, współpracy, autentyczności i wspólnej idei, jaka nas połączyła, jesteśmy w stanie pokazywać złożone problemy różnych środowisk lub branż i skutecznie je rozwiązywać.
Zdaniem profesora Edgara Scheina z Massachusetts Institute of Technology, badacza kultury organizacyjnej, kultura organizacyjna jest to zbiór podstawowych zasad wynalezionych, odkrytych lub wypracowanych przez daną grupę uczącą się stawiać czoło problemom związanym z zewnętrzną adaptacją i z wewnętrzną integracją – które to zasady sprawdziły się wystarczająco dobrze, by uznać je za obowiązujące, i przekazanych następnym pracownikom jako właściwy sposób postrzegania, analizowania i odczuwania tych problemów[iv]. Badacz przedstawia teorię, która ukazuje, w jaki sposób jednostki i grupy formują specyficzną kulturę poprzez swoje działania, praktyki i wartości. Jeśli przyglądniemy się fundamentom jego myśli, zauważymy, jak wiele mogą one dodać do refleksji nad rozwojem firmy w kontekście przekonań i potrzeb wartości.
Rys. 1. Opracowanie własne na podstawie E. H. Schein, „Organizational Culture and Leadership”.
Dzięki zaspokojeniu potrzeb wartości: społecznej i godnościowej, współtworzenie kontekstu biznesowego przy zaangażowaniu wszystkich członków JBR okazało się kluczowym elementem budowania trwałych więzi i zaufania w organizacji. To właśnie ta wspólna wizja i zaangażowanie stały się fundamentem, na którym oparto dynamiczny rozwój projektów o ogólnopolskim zasięgu, w tym organizację Ogólnopolskiej Konferencji Jakościowej.
Ostatnie badania i trendy w zarządzaniu organizacjami potwierdzają, że najlepsze wyniki osiąga się, gdy organizacje konsekwentnie realizują swoje strategie, z zachowaniem spójności kultury organizacyjnej. Co więcej, kultura organizacyjna jest elementem decydującym o skutecznym rozwoju i funkcjonowaniu organizacji[v].
Kreowanie jakości
Budowanie w pojedynkę świadomości jakościowej – nawet najbardziej staranne – nie przyniesie zamierzonych efektów, a zawsze będzie kosztować wiele czasu. Dlatego warto wykorzystać metody, które budują skalę komunikacji i zarazem jakość. Wręcz powiem, że to właśnie dzięki dużej skali i dobrej organizacji wszystkich procesów dążymy do ciągłego doskonalenia. Dlatego do współpracy zaprosiłam grupę ekspertów i ekspertek, którzy na co dzień wykorzystują narzędzia jakościowe w praktyce.
Warto wspomnieć, że istotnymi elementami prowadzącymi do skutecznej realizacji projektów – poza zaangażowaniem pracowników, które jest fundamentem wszystkich innych aktywności – są także m.in.: jasny podział ról, uprawnień i zadań, komunikacja (w tym kanały komunikacyjne, informacja zwrotna), konsekwentna realizacja misji, wizji i strategii organizacji, a także stały pomiar trendów (skuteczności i efektywności projektów/procesów) oraz elastyczna reakcja na informację zwrotną i potrzeby wszystkich zainteresowanych stron.
W projektach JBR bardzo szybko zaczęliśmy wykorzystywać zaangażowanie partnerów poprzez wspieranie innowacyjności oddolnej i wykorzystanie najlepszych praktyk oraz narzędzi dostępnych na rynku. Stworzyliśmy m.in.: matrycę kompetencji, harmonogram spotkań, kanały komunikacji. Wspólnie przeprowadziliśmy analizę SWOT i na jej podstawie – za pomocą Biznes Model Canvas – wykreowaliśmy model biznesowy projektu JBR.
Partnerzy projektu „Jakość bez retuszu z Anną Farion” wyrażają głębokie zaangażowanie w projekt, motywowani różnymi czynnikami, podkreślającymi znaczenie społeczności stworzonej przeze mnie. Magdalena Gawarecka podkreśla, że dołączenie do grupy osób w JBR było dla niej zawodowym odkryciem, dającym możliwość rozwijania się w sposób kompleksowy. Możliwość swobodnych rozmów z ekspertami oraz otwarte podejście do nowych rozwiązań stanowią dla niej cenne możliwości, które dodają jej motywacji do realizacji nowych wyzwań. Monika Kunicka widzi w JBR szansę na poszerzanie horyzontów oraz zdobycie nowej wiedzy z różnych branż, co motywuje ją do działania i samorozwoju. Co więcej, zaangażowanie w projekt pozwala jej być otwartą na nowe możliwości i wspierać innych.
Julian Malaka stwierdza, że JBR stanowi dla niego ogromne wsparcie w rozwoju zawodowym poprzez wymianę doświadczeń i poszerzanie wiedzy. Dzięki temu może wnosić cenne wartości w kulturę organizacyjną przedsięwzięć, w których uczestniczy. Joanna Merkun-Pięta podkreśla, że uczestnictwo w JBR daje jej możliwość bycia w projekcie z ludźmi, dla których praca w jakości to nie tylko obowiązek, lecz także pasja. Może również dzielić się swoją wiedzą i wspierać innych, co daje jej satysfakcję i motywację. Beata Łuczak uważa, że obecność w JBR dodaje jej energii do działania i motywuje do jeszcze bardziej wytężonej pracy. Razem z innymi członkami społeczności wierzy, że mogą zmieniać świat na lepsze i przyczyniać się do poprawy jakości życia.
Marcin Polak ceni sobie ciągłą naukę od najlepszych oraz możliwość pracy z ludźmi pasjonującymi się tym, co robią. JBR daje mu przestrzeń do rozwoju, bezpieczne miejsce do poszerzania strefy komfortu oraz wsparcie w realizacji wyzwań. Sylwia Król widzi w JBR możliwość realizacji swojej pasji, przebywania z ludźmi o dużej wiedzy i szerokich horyzontach oraz rozwijania się w duchu niezależności i mądrości, a Monika Partyka podkreśla, że uczestnictwo w JBR pozwala jej się rozwijać, zdobywać wiedzę i pokazywać własne rozumienie jakości. Co istotne, w społeczności JBR czuje się bezpiecznie oraz ma wsparcie, co dodaje jej pewności siebie i motywacji do działania.
Serdecznie zapraszam do lektury pierwszej części artykułu, dostępnej na mojej stronie internetowej: Tajniki Zaangażowania: Budowanie Kultury Jakości w Organizacji – cz. 1. Zachęcam również do zakupu e-booka pt. “Tajniki Zaangażowania: Budowanie Kultury Jakości w Organizacji”, który można znaleźć pod tym linkiem: Tajniki Zaangażowania.
[i] Andrzej Jacek Blikle, Doktryna jakości, s. 189–191, 2021
[ii] Krystyna Kmiotek, Zaangażowanie pracowników w miejscu pracy, s. 30, 2016.
[iii] Augustyn Bańka, Agata Wołowska, „Czasopismo Psychologiczne”, polska wersja Meyera i Allen Skali Przywiązania do organizacji, t. 8, nr 1, 2002, s. 65–74.
[iv] E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, s 439, 1998.
[v] Eric G. Flamholtz, Yvonne Randle, Building Sustainably. Successful Organizations, s. 58, 2015.
